Управление на трёх контурах: почему Run–Change–Disrupt стало ответом на «новую нормальность»
В корпоративном управлении заметно сдвинулась точка равновесия: привычные модели, рассчитанные на предсказуемость, перестали быть гарантом устойчивого роста. Компании сталкиваются с тем, что планы «на пять лет» все чаще превращаются в уточняемые сценарии, технологические циклы укорачиваются, а неопределенность становится не исключением, а фоном. В результате бизнес — от промышленности и телекома до финансового сектора и госуправления — переходит к управленческим системам, которые позволяют одновременно поддерживать текущие процессы, развивать их и параллельно готовиться к будущим технологическим разрывам. Одним из наиболее универсальных подходов в последние годы стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.
Статистика показывает, почему к ней обращаются все чаще. McKinsey Global Institute по итогам 2024 года указывает: средняя длительность технологического цикла в ведущих отраслях сократилась примерно вдвое — с восьми до четырех лет. Accenture добавляет еще один штрих: компании с высоким уровнем адаптивности вкладывают в «архитектуру изменений» в среднем на 33% больше конкурентов, но и ежегодно растут быстрее рынка на 2,5–3,1 п.п. Российские данные говорят о том же тренде: Аналитический центр при Правительстве РФ фиксирует рост доли предприятий, внедряющих новые управленческие модели, с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. В основе — необходимость совмещать поддержку существующих процессов и запуск инновационных проектов, не разрушая операционную основу.
Run: стабильность как управляемая технология
Контур Run отвечает за надежность операционной деятельности. Его цель — обеспечить работу организации независимо от того, как меняется внешняя среда. В крупных компаниях зрелость Run проявляется не только в производственных и финансовых показателях, но и в способности выдерживать локальные колебания: сбои поставок, изменения спроса, регулирование. Если этот слой «проседает», любые изменения приводят к росту издержек и потере управляемости.
Финансовый сектор в 2023–2025 годах показал, как Run может становиться драйвером эффективности. Банки наращивали автоматизацию run-процессов, и у крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Результат — перераспределение людей в продуктовые и технологические команды, снижение нагрузки на фронт-офис и, в отдельных случаях, ускорение вывода сервисов на рынок. Аналогичная логика работает и в промышленности: в отчетах «Северстали» и Siemens подчеркивается, что устойчивое сокращение затрат невозможно без стабильного операционного контура, выстроенного на данных и предиктивных моделях. Run перестал быть «невидимым» — он стал той платформой, на которой держится остальная управленческая конструкция.
Change: развитие в рамках действующей архитектуры
Контур Change связан с модернизацией и трансформацией. Он обновляет продукты, процессы и организационные практики так, чтобы компания не просто сохраняла текущую работу, но и адаптировалась к новым условиям. При этом Change, в отличие от disrupt-подходов, не предполагает радикального слома архитектуры бизнеса: развитие происходит в понятной логике, но с более современными инструментами.
В России важность Change резко выросла из-за ускоренной цифровизации. Минцифры оценивает рост рынка ИИ-решений в стране в 2024 году на уровне 28%, и значительная часть инвестиций пришлась на прикладные сервисы, встроенные в операционную деятельность. Это характерный пример Change: процессы остаются узнаваемыми, но цифровые инструменты увеличивают производительность, точность и скорость.
Российские банки в 2023–2025 годах стали одним из наиболее наглядных кейсов применения Change: десятки программ трансформации — микросервисные архитектуры, платформенные подходы, продуктовые команды. Практический эффект выразился в сокращении сроков запуска новых услуг: вместо месяцев — недели. Слой Change здесь выступает не «отдельным проектом», а системным механизмом обновления.
Disrupt: стратегический контур «на опережение»
Disrupt появился как реакция на события, которые не вписываются в существующие модели, но способны изменить правила игры. Это работа на горизонте, где компания заранее выращивает будущие источники роста, иногда — в направлениях, которые пока мало связаны с основным бизнесом. Именно Disrupt все чаще становится маркером зрелости стратегии.
Planet News приводит слова Дмитрия Плотникова, партнера консалтинговой компании «Яков и Партнеры». Эксперт обращает внимание на типичную проблему: большинство компаний ограничиваются символическим финансированием disrupt-направлений и по факту не создают для них серьезной базы. По его словам, нередко disrupt существует «на голодном пайке», и лишь в редких случаях инвестиции достигают хотя бы 0,5% бюджета.
Плотников предлагает рассматривать устойчивую структуру инвестиций как портфель: около 70% — в основной бизнес, 20% — в поиск перспективных направлений и не менее 10% — в инициативы вне текущей деятельности. Такая конфигурация позволяет формировать «второе ядро» и не зависеть от жизненного цикла ключевых продуктов. Логика двухполярного развития делает компанию устойчивее: если один сегмент сталкивается с ограничениями, другой способен компенсировать риски.
Мировая практика подтверждает этот подход: Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и производство электроэнергии, Meta делает ставку на смешанную реальность. Statista оценивает инвестиции в high-disruptive innovation в 2024 году в $342 млрд — показатель, отражающий усложнение конкурентной среды. Российские компании тоже двигаются в этом направлении, хотя скорость различается. Плотников подчеркивает: отечественные корпорации нередко оказываются более готовыми к экспериментам, чем предполагают стереотипы.
Промышленность идет осторожнее, но примеры успеха уже заметны. В качестве кейса Плотников выделяет «Северсталь», которая начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии, включая ритейл и медицинские сервисы. Это позволяет индустрии открывать новые каналы роста, сохраняя базовую модель.
Однако disrupt-подход требует новых компетенций и команд. Опираться на персонал основного бизнеса недостаточно: новое направление нуждается в самостоятельной компетентностной базе. Поэтому Disrupt доступен прежде всего устойчивым компаниям с сильной стратегической волей и лидером, способным убедить акционеров в важности долгосрочных инвестиций.
Об эксперте. Дмитрий Плотников — партнер и заместитель гендиректора «Яков и Партнеры». Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, обучался в аспирантуре по разработке систем ИИ. В 2006 году получил MBA в Hult International Business School и прошел подготовку по инвестиционному банкингу в Boston College. Начинал карьеру в FUJIFILM Holdings Inc., затем работал в McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года — старший партнер Strategy Partners, участвовал в трансформации, приведшей к двукратному росту выручки и лидерству в рейтинге RAEX. В 2022 году возглавил стратегию и инвестиции в Газпром-Медиа, в 2023-м присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошел в совет директоров холдинга «Дело». Также развивает проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.
